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今明两年是上海的“世博时代”。作为2010年上海世博会的环境服务运营商，上海城市建设投资开发总公司自组建以来，在财政累计投拨950多亿元的基础上，多渠道筹措资金2500亿元，总投资达3500多亿元，实现了以1元财力资金撬动3元社会资金的乘数效应。该公司顺利完成了“申”字型高架路网、轨交一号和二号线、“两桥一隧”越江设施、中环线、苏州河综合整治等60多项重大工程建设任务，并在四川、江苏、浙江、山东、广东、福建等地，以BOT模式中标了近10家焚烧厂和填埋场，推动BOT模式走向全国。
为了适应新的需要，上海城投在管控机制上首先改革创新，按核心产业板块组建了路桥、水务、环境、置业四大事业部，对所属20多家企业进行了分业经营。比如在排水板块实行厂网分离，主要负责管网的建设运营，通过实施污水终端市场化运营，组建上海城投污水处理有限公司，为市场化拓展奠定基础。在环境板块，实行市场化与公益性分离，将环境集团定位为市场化和专业化的企业，主要负责城市日常环境保洁作业。
2005年至今，上海城投完成了“1+3”国资管理体制改革，在履行政府性投融资职能之外，逐步完善重大工程建设管理职能和城市水务、环境等公共行业的运营管理职能，逐步转型为集三大主体于一身的上海城市基础设施专业投资运营商。
上海城投总经理孔庆伟认为，上海城投体制机制的改革，总体而言是“三分法”：分业经营，强调专业化；分级管理，强调扁平化；分类指导，强调公司化。
目前，紧盯环境产业市场的上海城投已通过城投控股这个上市平台走出上海，以BOT方式参与异地投资。此前，上海城投已将特大型污水终端处理项目—竹园一厂、竹园二厂向社会招商，转让特许经营权；以BOT模式成功中标金山海川自来水项目的建设运营，分别以BOT、BT模式投资建设青浦、松江、金山、崇明等市郊9个污水处理项目，向着更大的区域和产业横向扩展。
走向更宽的领域和更大的全国市场争夺份额，首先必须探索股权多元化改革，引入更多的战略投资者进行合作。早在2002年，上海城投就充分发挥投资杠杆作用，组建沪芦高速多元化建设运营公司，以30%的资金带动了70%的社会资本；2002年，他们又通过公开招标，向法国威立雅以2.66倍净资产溢价成功转让浦东自来水50%%股权，组建了全国水务行业第一家整体合资的浦东威立雅公司。今年，该公司还推动环境集团向全球实施40%股权的战略招商。
与大多数公司不同的是，上海城投还担负着城市公益项目管理的职能。为了显示社会公平，符合大多数市民的群体利益，这家公司经过多次整合，逐步将公益部分和经营部门的业务进行剥离，拉开了“公益”与“经营”的距离。
据了解，目前，上海的水务、环境和部分市政企事业单位，已先后划归上海城投。另外，从2005年3月起，上海市水务局下属的18家供排水企业也划归上海城投；2006年2月，原上海市容环卫局下属的环境集团划归上海城投；2006年6月，上海市环保局下属的固废中心划归上海城投；2007年，上海市政建设公司和公路投资建设任务划归上海城投。
目前，上海城投发展成为集政府投融资主体、重大项目建设主体和城市安全运营主体于一身的政府性投资公司和大型企业集团。
为了推动扁平化管理，上海城投管理层级从最初的7层收缩到4层，直属单位及其成员企业从270余家收缩到160家左右，不仅使管理效率得到有效提升，还使管理成本得到显著下降，初步形成了分业经营、分类指导和分级管理的管控体系。